上两期解读完了三大战略红利，这一期我们来讲讲如何提前应对注定会消失的红利。对于护城河这套熟悉又陌生的理论，大部分企业人心中自然会有疑问：它真的有用吗?

说熟悉，因为它毕竟是股神的杰作。说陌生，是因为它不是给投(chao)资(gu)圈的人看的吗?而且，它毕竟是讲传统实体经济的，跟得上互联网时代吗?

先说结论：它不仅有用，而且有大用。不懂护城河，你甚至都不能理解利润到底来源于什么。

利润的产生逻辑如果在我们的认知范围之外，也自然就超出了我们的操控范围。而护城河能指导我们的经营活动如何结构性地持续创造利润。

这一点也许很多人并不认同：中国那么多企业没研究过护城河，不也活得好好的?

是的，在增量时代大部分企业确实活得还不错。但在他们获得的并非“利润”，而是“红利”。只要转入存量时代，过去凭运气赚的钱，大部分会凭实力亏出去。回到主题，该如何理解利润的本质?

在经济学意义上，利润来源于竞争的结束。用公式来表达就是：

利润来源于你与竞争对手的“相对优势差”。“相对优势差”决定了溢价空间，优势覆盖的用户范围决定了“垄断范围”，而优势保持的时间决定了利润能维系多久。该公式表明：如果没有一种手段去结束竞争，你就没有利润。

比如，共享单车就是很难结束竞争的市场。只要共享单车市场很赚钱，任何一家平台都可以入局，让市场平均利润骤降直至消失。这是经济学原理决定的，竞争性市场没有超额利润。

你的企业所处的市场竞争格局如何呢?只有你想办法用一种方式阻挡了竞争，打造一个长期的壁垒，才能产生利润，护城河就是竞争力的打造。

这就是企业人都需要吃透护城河的原因。很多企业人对护城河不屑一顾，是因为把它误解为纯防守理论，就连马斯克也不例外。

马斯克曾经攻击巴菲特的工作“很无聊”。而巴菲特则回应马斯克作为CEO“还有上升空间”，他举例：“埃隆可能会颠覆某些领域。但我认为他不会想在糖果领域与我们较量。”

他指的自然是伯克希尔旗下的喜诗糖果(See’s Candies)——这家他已经投资了数十年的糖果公司，一直被认为是巴菲特最伟大的梦幻投资之一。

三年后，马斯克经过多次认真地尝试，最后还是认输了。马斯克认为他之所以放弃挑战喜诗糖果，只是因为他找不到比喜诗更好的产品。但巴菲特认为，喜诗不止是产品优秀，而且它的资本成本低、品牌忠诚度高都构筑了喜诗深厚的护城河。

其实，巴菲特没说出来的是：在进攻属性上，护城河跟大多数经营策略没什么不同。它之所以特殊，是因为它在进攻的同时还兼顾了防守：

护城河是在进攻的同时，通过创造博弈间易守难攻的非对称结构，让竞争消失，从而创造出利润。

我们之前讲的三大战略红利是典型的进攻策略，常乐也获取了丰厚的战果。但有实力的对手读懂后也能进驻商场，也可以吸纳推拿调理师，研发小程序来缩小差距。红利一旦衰退，利润就会减少，除非你有护城河。

护城河不同于单纯的进攻策略，它们都攻守兼备。正如象棋，围棋，麻将等博弈游戏中，真正高手的常态化出招都会兼顾攻守平衡：进可攻，退可守。

纯攻或纯守的手段只在已经形成明朗的非对称局面时才会出现。正是因为像“优秀的产品”、“优秀的团队”、“先发优势”这些要素不具备明显的防守属性，所以未被纳入护城河中。

再进一层，护城河不仅兼顾了攻守，它还是一套能借助自然之力来放大成果的杠杆机制。这意味着，企业有限的资源如果投入到护城河中，在时间的加持下能得到成倍的放大。

一位精通柔道的高手，在与对手搏斗时很少用到自己本身的力量，而是尽可能利用蕴藏在自然原理——万有引力定律、杠杆原理、动量、惯性等——中的力。

他/她知道怎么样以及在什么时候让这些自然原理发挥作用，可以轻而易举的击败一个比自己强壮得多的对手。

那些善于利用护城河武器的企业也是如此，他们都深谙经济学原理、系统动力学和人性。他们善于根据自身行业特征，巧妙地运用护城河框架下的四类护城河，包括无形资产、成本优势、网络效应和转换成本。

大家可以看到，在我构建的“护城河三环模型”中，护城河恰好位于“进攻”、“防守”和“借势”的战略交汇处：

鉴于企业资源的有限性，如何高效利用企业资源就是创始人的第一要务。由图可见，企业都应将资源从三个环覆盖的广袤区域集中于护城河，以获得无形的竞争优势。

在巴菲特提出的四大护城河中，“规模效应”和“网络效应”更容易成为鲨鱼级大玩家和大资本的舞台，而非中小企业守得住的生态位。

但中小企业只要吃透和玩转“品牌”、“转换成本”、“管理成本优势”这三大护城河，就已经足以碾压同行了。

接下来，就先从与中小企业关系最密切，也是最易被忽视的品牌护城河讲起。因为除了少数低频、第三方意见强干预的行业外，大部分行业都应该通过建立品牌来获取利润。

品牌为什么是一种护城河?

因为品牌同时兼具“进攻”、“防守”和“借势”三项特性：

1. 进攻，做营销品牌推广本身就以实现获取客户为最核心目的。

2. 防守，由于信任是一种很难建立的稀缺资源，品牌的用户信任感加一分，对客户的认知锁定上就加了一分。

3. 借势，做品牌实际上启动了人类进化非理性中“确认偏误”、“框架效应”、“损失厌恶”和“从众效应”等多种心理学效应，让人的潜意识在不知不觉中形成对品牌的认知、信任和偏爱。

一个企业触达客户的途径无外乎三种：渠道、广告和品牌。三者中只有品牌触达路径是零成本。品牌影响力越大，获客成本越低，竞争优势越大，利润也越大。

在发刊词中提到的疫情后常乐复工首店的故事中，用户乐意驱车三十公里去做一次推拿就印证了常乐品牌影响力。这其实是用户对常乐常年“以用户为中心”品牌理念的一种反馈。

建立品牌对企业最大的考验是要有“时光不语，静待花开”耐心。这就好似农人春天播下种子，整个春夏都要灌水、施肥、除草、除虫，这样到秋天才能有所收获。

急功近利的企业都缺乏耐心，他们更耽溺于吹糠见米的速效。在他们的观念中，营销=引流，如下图：

但从用户视角看，谁会信任把自己视为提款机的“品牌”。市场增量一旦消失，目光短浅的企业必将体验被用户抛弃的滋味。所以这类企业自然就会陷入日复一日，年复一年追逐短期销售目标的死循环。

所以，作为企业创始人就非常有必要思考两个很重要的问题：1. 我在品牌护城河上是否有投资意识?2. 我是否形成了有效建立品牌的分析框架和方法论了?

如果答案是没有，那就不能再等了。习惯和数据资产都属于“用户转换成本”的护城河。

所谓转换成本，就是用户放弃你的产品转投他人的成本，包括品牌认知、获取成本、学习成本、使用成本，以及使用过程中遇到问题得到及时帮助的便利程度等。

讲人话，就是“变心指数”。转换成本越高，变心指数就越低。转换成本是一条值得大部分体验经济企业重点投入的护城河。为什么?互联网产品人俞军有个著名的“用户价值公式”，可以提供有力的解释：

用户价值 =(新体验-旧体验)- 转换成本。以常乐为例，假设有个主打亚健康调理的新品牌要进入常乐的核心市场，那高转换成本对它意味着什么呢?

简单计算一下便知：作为推拿调养市场的领导品牌，常乐创造的“旧体验”水平较高，假设是80分。因为其亚健康调养的专业度够深，我们将常乐的用户转换成本设定为15分。

好，新品牌在实力资本的加持下，烧钱把用户体验做到了85分(虽然难又不经济)。

将以上分值带入用户价值公式：发现没?即使新品牌将新体验做到优于行业标杆的常乐，但在用户看来，依然只是个鸡肋。

由此，我们可以获得什么启示?

第一，存量玩家的小弱点，是个大陷阱。如果你要创业，除非能拿得出10倍好的“新体验”，否则别惦记“转换成本”很高的存量市场。

第二，初创企业应该去寻找那些既没有“旧体验”，也没有“转换成本”的增量市场。

第三，存量市场中的玩家，要尽可能提升“旧体验”和“转换成本”，让用户习惯更优质的服务。这样做，既是对同行的进攻，也是提高竞争门槛的防守。

进攻和防守都有了，那接下来的重点就是：如何创造“借势”结构?答案是积累“数据资产”护城河。

还是以常乐为例，我们想象一个场景：假设你是一位重度跑步爱好者。经朋友推荐，在常乐接受了一次专业的调理服务。下次再进入小程序预约时，页面就推荐了不同等级，擅长跑步运动恢复的调理师供你选择。

即使更换了门店，无需你多言，新调理师也对你的需求了如指掌。

而且，随着服务次数的增加，你对调理师的性别和年龄，手法，甚至话多话少的偏好，以及腰部需要特别加强，结束前一定要做几个大幅度拉伸动作的需求都会被恰如其分的满足。

与消费者类似，调理师也会发现喜欢自己风格和特长的消费者越来越多，投诉越来越少，复购率和口碑裂变率越来越高。同时，总是能即时收到关于服务和技能待提升点的精准反馈和配套学习课程。

这就是常乐正在推进的“数智化”战略。通过累积供需两端的数字资产，常乐越来越了解用户，进而优化服务，建立长期关系。让用户享受到过往只有在奢侈度假酒店、私人银行才能享受到的个性化服务。

这就实现了“借势”的杠杆结构：数字资产规模化高效地优化了供需两端的用户体验，而用户体验的提升又反过来促进数字资产的积累，形成了一个不断自我加强的良性循环。

获取成本优势有两个途径，一是建立规模效应，二是降低管理成本。“规模效应”早已广为人知，已无需赘述，我们直接讨论“管理成本”。

首先要回答的问题是：管理成本为什么是一种护城河?因为如果管理成本也是一种护城河，那就一定是值得重点研究和战略性投入。

管理成本能成为护城河的最重要原因是：大多数企业在增长扩张过程中，为了解决几何级数提升的管理复杂度难题，几乎都不得不忍受急剧膨胀管理成本。

相反，如果你有一套精巧的治理机制设计理念和能力，就能通过机制设计释放人才的内在的潜能，实现人才的自驱动，自管理，那就将形成一项巨大成本优势。

如果这套机制还能与企业文化相互融会贯通，也就会形成比新技术更持久的竞争优势，因为系统越复杂就越难以被复制。

而常乐的治理机制设计理念和能力堪为企业界典范，其历史上创造了“不满意退全款”、“不办储值打折卡”等一系列颠覆企业界认知的创新机制。

这些机制让上千调理师完成了自驱动，自管理，让常乐以极低的管理成本做到了同行花高昂代价做不到的成果。后续《增长模块》中将专篇详解常乐机制设计的理念。

这一期，我们重新解构了“护城河”，相信可以启发每位企业人重新审视自己的经营活动。不知道那些在未来将资源战略性聚焦于护城河，创造出源源不断利润的企业中，有你吗?

下一期，我们将沿着护城河从一个新视角切入，再深入一层追问一个关于经营更高维的问题。击穿它，将为企业及人生捅破一个更大的天花板。

小结。护城河的价值显然被企业界严重低估了。

一方面是因为巴菲特的股神标签被僵化归类到投资领域，另一方面原因我想是源于“护城河”的名字。它让人更容易联想到消极的防守，这与积极进取，开拓创新的企业家精神看似不符。

但大家错了，护城河理论不仅解释了利润的本质，还给出如何获取利润的结构框架，是企业达成经营目的的重要理论武器。

巴菲特站在经管策略更底层的经济学原理、系统动力学和人性原理出发从众多要素中甄选出能结构性指导企业如何获取利润的方法论。

护城河最大的价值在于，它们都同时具备进攻、防守和借势的特性，是企业不可多得，一举三得的高效策略。

对中小企业而言，只要吃透和玩转了“品牌”、“转换成本”和“管理成本”这三项护城河，就足以取得傲视同行的超额利润。

作者 ：欧阳才井

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