1993年11月16日，离开北大的英语教师俞敏洪为自己的英语培训班拿到了办学许可，北京新东方学校在中关村二小的一间简陋教室里正式成立。

现今，新东方已发展成为一家集教育培训、教育产品研发、图书杂志音像出版、出国留学服务、在线教育等于一体的大型综合性教育体。截至2019年2月，新东方已在全国80个城市设立了92所学校、18家书店以及1164家学习中心，累计面授学员超过4210万人次。

历经二十余年，新东方仍是民办教育培训机构的杰出代表、世界范围内极具影响力的教育品牌。新东方的成长之路好比一本仍在撰写的故事书，除了曾风靡一时的《中国合伙人》，本文将对更多的故事情节进行回顾、对各章节的主题进行梳理，并从新东方曲折的发展历程中摘取一些花絮，以理解故事背后的脉络和逻辑。

1993~1995年 名师+优生，新东方巧借两股东风

20世纪80年代，改革春风吹满地，出国留学的热潮随之卷起，中国的自费留学生从1983年的1000余人在短短4年内猛增至10万多人。新东方的故事就在这样的大背景下拉开序幕。

出国留学要迈过两道门槛：成绩和钱，而在出国考试中取得高分，不仅意味着成绩优秀，还能拿到奖学金，来解决一部分钱的问题。因此，对于预备出国的大学生来说，托福和GRE考试既是挑战，又充满机遇。针对这种需求，新东方从出国考试英语培训做起。

早期的新东方依靠“前北大教师”的光环、通过在高校举办免费讲座和试听课程招收到第一批学生。瞄准考试需要的教学内容、独特幽默的授课风格，俞敏洪的名声在学生间迅速传播开来，奔着名师招牌前来报名学习的学生越来越多。

但那时，新东方还是“夫妻店”式的小作坊，教师和教室等软硬件条件都很有限，单位班级所容纳的学生从起初的二三十人逐渐扩充至上百人。北京的炎夏，四百多人挤在一间教室，唯一的降温设备是从制冰厂拉来的大冰块，学生们热到不行了，就用毛巾沾沾冰水敷敷脸，保持清醒。

即便如此，俞敏洪坚持“班级限量”、“没有名师就不开班”，三四百人同时上课的“大班”模式由此形成。

报名的学生多了，高素质的学生自然增多，来自清华、北大、人大、北师大的学霸们大批涌入新东方。他们底子好、能力强，在参与了针对考试的训练后锦上添花，很快取得了喜人的成绩，乃至于GRE不到2300分(满分2400分)、托福不到660分(满分677分)的人都不好意思报分。这些看起来极具说服力的实绩成为新一轮的招牌，新东方的名气逐渐从北京高校扩散到其他省份，甚至有广州的学生周五坐夜车来北京，听完两天的课后再坐夜车回家。

用限量的名师引来大量的学霸，新东方就这样巧借两股东风快速起步。

1996~2000年 中国合伙人的合与分

“外语热”持续流行，即便不出国留学，优秀的英语水平对国内的升学与就业也大有好处，学习英语的人群规模持续扩大。虽然到1995年底，学员规模已达到1.5万人次，在全国范围内也有了相当不错的口碑，但如何将新东方做得更大成为新的课题。教了10年英语的俞敏洪第一次走出国门，他来到北美，为新东方寻找新的合伙人。

出国第一站，俞敏洪到了温哥华，和旧友徐小平见面。学音乐出身的徐小平唱了几首自己编曲的作品，俞敏洪热泪盈眶，他问道：你的理想是什么?

徐小平答，回国搞音乐，办一家唱片公司。大概需要30万。

俞敏洪向他承诺，和他一起做新东方的话，能赚不止30万。

随后，新的故事角色王强也正式出场，“三驾马车”就此成立。他们分工明确、每人独立负责一个业务板块，合伙人制度逐渐取代了家族企业制度。

“包产到户”的形式极大地调动了合伙人们的积极性，并直接促进了新东方在业务层面的拓展：口语、大学英语四六级考试、基础英语等课程被加入到培训体系中来;除了对教学内容的扩充，与出国考试培训相关的留学咨询与移民咨询也成为一项新业务。

在那个还没有“996”讲法的年代，每个负责人都在自己的板块全情投入，每日工作18甚至20小时，5年内，新东方的市场半径延伸至全国20多座城市，年收入从1996年的一两千万增加到2000年的两三亿元。

然而，“合”伙人合中有分，各自为政的弊端也逐渐显露：在奋力猛进的节奏中，每个人都不想放松自己板块业务的发展，不舍得付出“多余”的时间、人力和资金成本;碍于同学、朋友的面子和情感，新东方也没有成熟的组织体系和明确的管理秩序，整体的决策效率比较低下，也缺少长期性的规划。

拿教学资料来说，“真题”是考试培训的指向标，也是展开一切教学活动的基础，而在这些年间，教学资料的研发和引用问题没有提上统一商讨的桌面，相关工作投入不足，新东方给学生发放的托福试题竟都是ETS(美国教育考试中心)未经版权许可的“盗印版”。尽管5年内，俞敏洪曾3次与ETS探讨试题版权问题，但均商谈未果而不了了之。

随着新东方规模的扩大，使用这些试题进行备考的中国学生累计超过了十万，2000年末，ETS正式向新东方提起诉讼，索赔1.2亿美元。至此，“合伙人”们终于合起伙，开始共同着力解决版权问题。但矛盾已积攒发酵多年，版权风波的平息并非易事，双方达成战略合作时已经是2007年。

2001~2005年 集团化结构调整，增设业务线

随着新东方的发展壮大，朋友间单纯的情谊和包容越来越难以解决客观存在的现实问题，合伙人间的业务归属、决策机制与利益分配等问题逐渐显现，经营规模的扩大倒逼着公司组织结构的调整。

2001年，新东方教育科技集团挂牌成立，松散的“中国合伙人”转变为股东和职业经理人，原本对企业组织结构、股权分配、外部投资一窍不通的俞老师也学习了大量相关知识，成为集团的董事长和总裁。

放眼全国，成功“入世”标志着对外开放事业迈入新阶段，中国融入世界经济的步伐愈来愈快。截至2004年，中国已有超过24万家外商投资企业，进出口总额复合年增长率从1990年的1154亿美元增至2004年的1.2万亿美元，英语水平越来越成为个人寻求更多职业发展机会的重要技能。

北京奥运、上海世博，两项国际盛会的申办也极大带动了国际旅游与文化事业的发展。英语能力的重要性得到全社会前所未有的认可，中小学校也越来越重视对英语学科的考察。

“再穷不能穷教育，再苦不能苦孩子”，在人均可支配收入逐年向好的条件下，中国家庭更是乐意对独生子女作出很大一部分教育投资，出国读书不再是大学生的专属，留学人群呈现低龄化趋势。

2002年，新东方设立了中学业务部，为预备出国的中学生提供考试培训和留学咨询服务。除此之外，在国内希望提高英语成绩、考上名牌大学的学生同样不在少数，新东方也将目光投向国内的高考市场。

中学生开始进入新东方的课堂。面对新的学生群体，新东方起初照搬了对于大学生的授课模式，甚至将中学生和大学生放在同一个课堂;但结果是，同一期班级中，中学生的进步幅度远不及大学生。这是因为相比于以往“我要学习”的大学生，许多中学生是出于家长“要我学习”的压力被“送”新东方，自主性较差。

针对新的客户群体，新东方一改原本的大班授课模式，调整为二三十人的小班模式，以便老师可以关注到每名学生的学习态度与专注力;不仅如此，传统学校的经典“业务”也被新东方采纳进来：老师除了上课也需另外批改课后作业、与学生家长沟通、反映学生动态，以从外部培养的专注力的方式，弥补学生所欠缺的自觉性。此后，中学业务逐渐壮大。2009年，“优能中学教育”品牌正式成立，培训课程也从英语扩展到全科目，迄今已承担新东方至少三分之一的业务量。

在经历了近十年的发展后，新东方已在其主营业务——大学生出国考试培训领域占领了60%~70%的市场份额，在这种情况下，相比于在主营业务领域持续深耕，开辟不同于以往的非连续型业务更加利于实现新的突破。

但迈出舒适区必然面临风险，并非所有的尝试都像中学业务一样成功：2003年，新东方成立电脑培训学校，希望进入职业教育赛道，而整体项目计划的起因、布局和执行都存在一系列的问题。

首先，合伙人之一王强是计算机专业出身，一条全新业务线很大程度上是引人而起;彼时电脑培训市场形势如何，也未做深入调研;参与培训的学员完全不同于以往所熟悉的学生群体，固有的人力、教学资源不能互通互用。电脑培训业务逐渐暗淡。

2006~2015年 资本力量介入，试错后回归本质

2006年9月7日早上9点，俞敏洪、徐小平、王强等几位“元老”一起登上纽交所的敲钟台。开盘后，“EDU”出现在交易屏幕上——新东方选择将‘教育’的英文缩写作为股票代号，成为登陆美国的中国教育企业第一股，开启了资本与教育结合的新时期。

世界性的资本为新东方与更加丰富的教育资源搭建起桥梁，使分布在全球各地的教育内容、教学技术、教育产品得以实现更加便利的整合。与ETS近十年的版权纠纷终于结束，新东方成为唯一经ETS授权在培训课程中提供托福模考产品—— “托福在线练习”(TPO)的培训机构。

上市为业务的进一步扩充提供了丰厚的资金支持。新东方先后布局家庭教育、青少年高端国际教育、素质教育等领域，并针对细分业务板块招收大量财务、市场、人力资源等方面的专业人才，企业品牌的知名度和影响力大增。

然而，同所有上市企业一样，资本的介入使公司面临着股价增长的压力。新东方希望增加学生数量、提高课程费用，以此来实现收入和利润的增长。总体目标的方向相应地体现在实际操作的考核指标上：对所有分校校长和子公司总经理，收入和利润指标是全部的评价标准。

在这一阶段，新东方在全国范围内迅速扩张，希望通过建立新的校区和学习中心来缩短学生与学校的距离，从而实现客户数的增长;同时增加营销和销售力度，大量投入广告、演讲、展会等宣传活动，以吸引更多的学生;1对1辅导等高价课程产品也在此期间得到大量推广。

截至2011年5月，新东方下属的学校与学习中心数已达到487家，远高于2006年同期的136家，但五年间增加的校区规模各异，甚至有校区设立在100多平方米的小区里;快速增加的校区再次造成了老师“供不应求”的情况，但新东方在这一次没有坚持最初对教师的高要求，许多在校大学生经过几天的短暂培训后就可上岗进行1对1辅导;结果导向的考核指标使得部分分校为完成收入和利润目标进行过度营销，过多地推广高价产品，乃至有分校将1对1业务做到了总业务的70-80%。

极速扩张的市场策略虽然在短期内获得了可观的利润，但这种红利在2012年后消失，学生增速开始放缓，2015财年净利润较上年减少11.5%。新东方的业务体系与品牌价值面临崩溃。

2013年，新东方停止实施粗放冒进的市场战略，关闭了经营不善的学校与学习中心，并严格审批新教学网点的开办，以弥补此前扩张校区导致的对优质教师资源的摊薄;明确限制1对1业务的规模，要求其不能超过中小学业务规模的35%，以保证配给到每名学员的服务质量;重建内部考核机制，任何考核指标都不得与收入和利润直接挂钩;在所有分校设立教学管理部，制定量化的指标以提高任课教师素质。

企业经营的重心再度回归到教学质量后，营收情况也随之呈现转好走势。

故事至此出现了“前后呼应”——新东方在一路狂奔、又绕过弯路后，重拾办学初期的宗旨：坚持以教学内容与教师素质为核心。

2016年至今：新技术的新布局

经过些许波折后，故事的进展已与今天所看到的越来越近。

2015年被认为是中国教育大数据元年，《促进大数据发展行动纲要》奠定了大数据在推动教育改革与发展中的重要地位。其后，《教育信息化“十三五”规划》《教育信息化2.0行动计划》等相关政策文件与规划建议相继发布，“互联网+教育”不仅代表网络技术与教育域相结合的新形式，更意味着政策的最新指向、教育类企业的发展方向：传统教育企业开始增加线上业务的布局，在线教育创业者不断涌动，成为新玩家。

有关互联网，在故事的前几页就能捕捉到它的身影：早在2000年，新东方就已启动了在线业务;2005年，迅程网络科技有限公司成立，新东方在线正式启用www.koolearn.com域名。尽管与网络技术的结合起步很早，但互联网业务一直处在“配角”的地位，整体发展的节奏缓慢而稳健。

2000~2002年，全球科技网络泡沫破裂，新浪、搜狐、网易等中国互联网先行者也在这次经济危机中经营惨淡，新东方在线的童年正是在互联网的寒冬中度过。在这种大环境下，新东方在线秉持“一直保持盈利”的原则，保守稳健地向前推进，早期的内容更多的是地面教育内容的复制粘贴，缺乏独特的创新点，以至于线上线下形成了同质化的内部矛盾，自家抢了自家的生意。

对此，俞敏洪也自言个性保守，不敢对于前瞻性业务投入足够的资金与人才。

新技术对教学的变革愈加深刻，俞敏洪直言：不打AI这张牌，大家会觉得我这个人真“土”。他计划“洗心革面”，改变以往对科技应用不够重视的局面。在线业务方面，将东方优播作为核心业务，向三、四线城市下沉，加速城市覆盖。

技术应用方面，相继推出自适应学习系统“知心”、智能测评平台RealSkill等产品;除了在内部增加互联网和移动互联网的基因，新东方也正专注于技术投资，希望构建起可以实现内部协同互补、交换资源的生态圈。

坚信技术对学习效率作用的同时，俞敏洪却对AI技术的研发持保守态度。如同与人工智能所结合的其他领域，数据是技术的基础与核心，新东方拥有涉及上百万的学生数据，但目前仍“不太敢”与其他机构共享、共同研发。

俞敏洪表示，数据比人工智能本身更值钱，这些数据“出去以后”，极有可能成为其他教育公司的核心引擎和发动机。2017年8月，俞敏洪曾表示自己后悔将15亿投资给人工智能和大数据领域“稀奇古怪的年轻人”。

故事的局部和花絮暂且回顾到这里。

2019年4月，俞敏洪自述新东方发展之路的新书《我曾走在崩溃的边缘》出版。翻开目录，“是是非非”四个字在小标题中先后三次出现，的确，孰是孰非通常成为了过去式，才看得更清。

新东方的故事，未完待续。

来源：亿欧网

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