本期将进入“战略模块”的第一个主题，解读常乐的三大战略红利。

近年除了同行，还有许多企业跨界学常乐装修风格、客户端小程序和管理方法。但为了避免舍本逐末，我们更应该做的动作是戴上商业考古学的眼镜，问一个能穿透战术表象的问题：

常乐在近10年做对了哪几项关键动作，才有了今天的行业领导地位?所谓关键动作，按我的标准就是看它：是否为企业打开了一个巨大的全新增长空间?

最后能入选的关键动作是：

1. 2014年，率先将店铺从街边成功转入大型购物中心。

2. 2015年，推拿上位，产品定位从足疗休闲放松转型亚健康调理。

3. 2015年，率先推进O2O，实现线上前置买单。

本期详细解读“进驻购物中心”和“推拿上位”，对O2O产业互联网红利的解读将在下期展开。

进驻购物中心

2013年4月，常乐成都天祥广场店开业，成为全国全行业首家进驻商城的足疗商户。

2014年5月，常乐进驻世豪广场，第二家购物中心店开业.。

2016年6月，入驻当时相当于现在成都春熙路太古里地位的购物中心——仁恒置地广场。

之后，常乐逐步完成在来福士、龙湖、万象城、银泰等全国知名购物中心品牌的布局。从2015年到2020年，常乐在川渝地区几乎独享了5年购物中心流量红利，同行只能在外围干瞪眼。

为什么常乐有资格独享?在一个完全竞争的市场，同行长期没有跟进的原因，一般先是看不起，再看不懂，最后就跟不上了。

为什么同行会看不起，看不懂?除了当时购物中心奇货可居，更重要的原因是房租太高和营业时长太短。

当时，购物中心的平均房租数倍于一般街铺，而营业时长却只有街铺的一半。更重要的是，购物中心晚10点打烊之后才是休闲放松行业消费高峰的开始。吃完饭、唱完歌、打完麻将、宵夜完的客流才陆续到来。

一进一出，这是一笔同行怎么算都大亏的账。谁会傻到去做必亏的买卖?但他们算对了小账，却错过了一笔大账。进驻购物中心的本质是迎接一个新巨大趋势红利的战略。战略，即取舍。

对于任何一家企业，最关键的战略决策是确定主要用户是谁。有了这个大前提，才能高效的分配稀缺资源。一家主要用户定位清晰的企业，能最大化投入资源以满足主要用户的需求，让竞争对手很难竞争。

克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中提出过“价值网”的概念，它包括了主要用户，竞争对手和投资人。他提出：

真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非经营者。经营者只是扮演一个象征性的角色。企业真正的经营者，就是要识别自己赖以生存的价值网，并建立一个高效的组织与其进行资源对接。

真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非经营者。经营者只是扮演一个象征性的角色。企业真正的经营者，就是要识别自己赖以生存的价值网，并建立一个高效的组织与其进行资源对接。

显然，当时“同行”们的焦点被牢牢锁死在商务宴请用户价值网中。他们在消费环境、项目设计、促销方式等方面不约而同的围绕老价值网制定策略。但却没有意识到，随着中央反腐倡廉的深入，这个市场正在悄然萎缩。

同时，在经济持续高速发展和城市化进程的大背景下，城市中产白领人群的需求却在稳步增长，其中尤以健康消费为甚。

在洞察到这两股此消彼长的大趋势后，如果不放弃商务宴请市场，不将主要用户重新定义为城市白领，就是在选择跟老市场一起陨落。常乐做出了战略选择：主动求变。

那到底什么样的企业有战略?什么样的企业没战略呢?

最简单的判断就是，从未来看现在的有战略，逆向推导的就是有战略，而顺着现在的路径往前走的就没战略。没战略的往往喜欢一窝蜂而上追逐机会，流行什么做什么，这是典型的机会导向。这样的企业人充其量叫做商人，绝达不到企业家的层面。

锁定了新价值网，那接下来的问题是：都市白领会继续在街边场景消费，还是另有他处呢?如果遗漏了这个重要问题，就可能起了个大早，却赶了个晚集。

孙正义提出过“时间机器”理论，并依靠该理论在不同空间里套利。他在日本、中国发展还不成熟时，就先在美国发力，等时机成熟后再杀回来。这时他仿佛是个未来人，洞彻历史走向，自然比别人更容易把握先机。

而在三十年前，因为购物中心集购物、餐饮、娱乐、健身、教育于一体，让发达国家都市白领享受超高的生活效率，自然成为他们的主要消费场所。按照“时间机器”理论，随着大量人口涌入中国城市，购物中心必将快速崛起。

这里产生了一个重要推论：要抓住城市白领，就必须进驻购物中心。

战略牵引任务。接下来，就必须要攻克吓退同行的BOSS级挑战——高房租。过不去，就只能与同行们在泥潭里相濡以沫。越过它，就能与同行相忘于碧海云天。

一个企业的战略能否成功，不仅取决于战略洞察力，还需要超强的战略魄力。

对未来趋势的洞见只是前提，还要以终为始的逆推关键任务，倒逼组织激发创造力攻克难关，不遗余力的投入战略资源。

缺了任意一环，都无法兑现战略机会。由于常乐的用户定位锁定了客单价的上限，剩下唯一途径是提高坪效。而提高坪效真正的挑战在于，大幅压缩空间势必会降低用户体验。

这里又产生了一个重要推论：如何在大幅压缩空间后，不降低用户体验?这一次，常乐将目光投向了日本。受资源匮乏和空间约束的鞭策，日本成为全世界最善于在方寸间创造出空灵美的民族。

在日本空间大师的魔法加持下，经过两年的反复迭代，常乐终于锤炼出一套在空间和消费者体验间达成完美平衡的解决方案。传统500平米店铺的面积被成功压缩到200平米内，其房间占整体面积占比远超同业。

但常乐的用户都知道，店内体验到的是一股浓浓的禅意，而非空间的局促。生活在压力中的都市人一进入空间，扑面而来的视觉反差让心不由自主的静下来。至此，对中小企业有什么重要启发呢?

从定位新用户群，到必须进驻购物中心，再到必须跨越高房租挑战，最后到化解方寸空间与用户体验的二元对立，这首先是演绎逻辑的典型胜利。经验主义者注定难以企及。

但要真正攻克关键障碍，不仅需要理性的算法，还需要心法的支撑——要有战略魄力敢于下重注，还要有坚定的战略定力，一以贯之地坚持优化迭代，直到打穿它。

要真正获取战略红利，企业创始人“心法”和“算法”，缺一不可。

推拿上位

2014年，常乐启动推拿项目试点，并逐渐获得了都市白领客户群的认可。2017年，推出了“百万人才引进计划”活动，吸引了一大批中医推拿界高手，其中包括几十位4元/分钟收费以上的精英调理师。

这次成功的活动策划，不仅在消费者端强化了常乐专业亚健康调理的定位，还大大缩短了技术体系的完善周期。从此，供需两端都顺利实现了“常乐足道”向“常乐推拿”的品牌进化。

2014年以前，常乐的项目跟同行花样繁多的足疗项目并无二致。但时至今日，在常乐足疗项目占比已不足三成，而推拿已占据半壁江山。反观同行，局限在足疗服务的大多都已消失，而影院式足疗业态更像是酒店+娱乐业。

是什么让常乐做出如此有前瞻性的供给端布局?还是前瞻性的战略思维力。

回到十年前，常乐已经洞察到了一头灰犀牛正在以缓慢的速度袭来：足疗调理师正在悄悄老去，在不远的未来随着体能下降，他们只有转行，或者退休。但是，新入行的足疗调理师却越来越少。

如果不做出有效应对，常乐注定会伴随着这个群体一同消失在历史之中。同样感受到这股人才端趋势寒意的可能并不少，但真正做出有效应对却寥寥无几。

巧合的是，由于常乐的核心用户要调整为丰富的城市白领，产品自然要因需而变。而能满足新用户群亚健康需求的推拿产品在人才供给端也异常充足。

推拿人才市场不仅有丰富的存量，每年还有中医院校毕业生源源不断的增量。所以，针对存量人才市场就有了2017年的“百万人才引进计划”。针对增量人才市场就有了2018年牵手绵阳中医高专的产教融合举措。

这就完美印证了迈克尔·波特提出的战略定位理论：

所谓战略，就是在企业的各项经营活动之间建立一种配称(协同)。这套经营活动就形成一个独特的成本结构，来实现总成本领先，而且成本越做越低。同时，对手还难以模仿，壁垒越做越高，从而创造可持续的竞争优势。

消费者需求端和推拿师供给端的战略行动形成了一套精巧、独特的经营活动，供需两端相互加持助推，再加上下一期要解读的O2O战略行动，逐渐将常乐推上了行业领导地位。

到这里，对中小企业有什么启发?我看到太多的企业创始人都被局限在起家时的业务思维中，只顾埋头走路，不抬头看天。这样的创始人本质上只是单纯的业务经理，CEO实质性缺位。

而CEO最重要的职责是什么?是战略决策，是孙子兵法讲的“求之于势，不责于人”。

而求势，就要有前瞻性。前瞻性的源头是你对未来与众不同的判断，你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态。你能看到未来，自然就比别人走得更好。

虽然我们已经进入充满不确定性的“乌卡时代”(VUCA)，但变化万千的表象下却藏着不变的本质趋势。谁能率先识别并抓住它，谁才有未来。

至此，本期深入解读了常乐三大战略红利中的前两大红利：

一个在需求端重新定义用户和需求，并近乎垄断性的对接了购物中心的流量红利;一个在供给端对应新需求重新定义了新产品，并获取到推拿的人才红利。两端巧妙协同就已经让常乐拥有了脱颖而出的实力。

下一期，将详解拥抱产业互联网的O2O战略，看如何利用这股洪荒之力对同行展开降维打击。

小结

我们大多数创始人做企业，基本都沿着行业和企业的惯性运作。平日的经营管理活动也大多聚焦在市场和供应链管理，很少去反思一个更底层重要问题：

我们企业经营的大前提是什么?例如，我们的主要用户和供应链分别是谁?供需发展趋势是什么?如果企业经营的大前提注定会发生了大变化，我们该如何应对?

只有自虐式的不断训练自己反思这些问题，才能产生更多高质量的思考，进而产生高质量的决策——在战略方向上压重注。

虽然跟所有优秀的企业一样，常乐也有短板，也有过不少失误，但它就像一辆前进的自行车，只要不失速就容易保持平衡。而为这辆自行车提供速度的，正是进驻购物中心，O2O和推拿上位所创造了新流量红利、效率红利和供给端红利。

为什么第一个模块的第一个主题要讲战略红利?我们所有的企业创始人都必须有一个意识，企业最大的成本永远是决策成本，而企业的战略决策决定了企业所有成本的投向。方向不对，努力白费。

同时，战略思维力是一种核心素质，谁都应该有，绝不仅限于CEO一级。

战略并不抽象，也不遥远，它是一种前瞻性的思维方式，我们只要比同行更早，更快，更清晰的洞察到未来的趋势，并依此推导出指导现在的动作，就已经是一种战略思维了。

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