这个问题很宏大，很难有确切答案。本文试图从某一个侧面去管窥。

一次战略调整

2013年6月，百度作了一场重要的组织变革，将旗下九大事业部：移动游戏、PC游戏、贴吧、音乐、视频、文库阅读、文学、hao123、违禁词九大事业部整合成CBG(用户消费事业群)。按照内部外部的解读，这个动作的目的就是两点：一，把流量变成用户;二，让用户产生消费。在这个事业群里的产品和业务，有两个核心的考核指标：产品活跃度(日活)和收入。

知道了这一点，百度CBG旗下产品这两年做的事情就很好理解，“百度全家桶”也好理解，“卖贴吧”的事情也好理解：你看，真的向用户收费了，而且，活跃度真的上升了。

直到业界已经开始声讨百度“卖贴吧”的行径，百度第一次的对外声明里还认为和一些有直接利益关系的第三方医疗、保健机构“合作”运营贴吧没有问题，并津津乐道于和“专业机构”合作之后“经过一段时间的试运营，由专业机构联合管理的贴吧运营效率大幅提升，平均月活跃用户数以及发帖量达到此前的2倍以上”。

有一个值得注意的细节是，CBG的某个实际负责人喜欢在内部强调两句话：“一，有钱了才能干事业;二，互联网就是3G：Game、Girl、Gamble，游戏、色情和**。”贴吧里有一些类似“叫床吧”、“**吧”的出现，包括百度影音里面出现一些暴力、色情的东西，内部外部把这些情况反应上来，但管理层并不觉得有什么问题。

谁能决定一个产品的形态?

很多一线互联网内部人员都分T、P、M线，分别对应技术、产品和管理。百度在产品这一序列分P1—P12共12级，一般应届生入职就是3到5，相当于一线小领导;6就是比较高级的人才，7以上很了不起，8、9、10基本断档，全公司最高的P是12，只有一个，跻身只有寥寥数人的百度最高决策层。

一个前百度移动产品的P7告诉笔者，在他所在的那个项目组里，M掌握着财权、人权以及一切向上汇报的权利，掌握着这个项目组人员的升迁。

这似乎不是孤立现象，记者听一个前员工这样描述百度的激励机制：“3-5的晋升都比较容易，一般管理自己的M2通过就可以了，5-6的晋升需要M3推动”、“不同序列的话语权和地位从高到低是：M(管理层)>T(研发)>P(产品)>P(运营)=U(设计)>B(商务市场等)，只有M有管人的权限”。

这些M多数是校园招聘进来的大学生，经过几年的成长晋升到管理岗位，可能有一些管理经验，但没有行业背景，具体到某一个具体的产品，比如违禁词(应要求，为模糊采访对象的身份，此处随意举例)，他们并不像行业专家一样了解这个生态里每一个参与者的诉求。综合自身的KPI考虑，M想要的产品形态和推进速度和负责项目的P并不符合，因此，最终出来的产品并不是P能把控的——比如有人为了日活而在产品开机页加一些色情图片，虽然的确能刺激日活、快速获取用户，但这些垃圾流量对于产品本身发展没有任何帮助，目标受众反而因此流失。

这两人不约而同的认为，只考虑投入产出比，比起钻研业务、打磨专业，在百度内部走M通道是比较讨巧的方式。这样一来，百度在P这个序列的人才储备和培养机制都不算给力，既培养不了也留不住张小龙这样的产品狂人，想想当年，俞军为什么要离开百度?

如果说某个产品做成什么样是有一个基本逻辑的话，那么百度在内部推进一个项目的时候，会受到很多产品设计因素之外的干扰，显得不符合基本逻辑，比如百度音乐会在歌曲播放的间隙突然插入一段语音广告，这种情况显然不能归结于产品经理水平太低。

某一个准一线互联网公司的PM总监向记者反馈，如果两个薪资差不多的offer摆在眼前——一个是百度的P7一个是美团的P7，那么毫不犹豫应该选美团。“百度的PM比较碎片，同样是P7，美团的P7可以负责一条业务线，而百度的P7只能管理产品中的一个模块。”

另一位离开百度的人这样评价这个说法：“我觉得百度的管理不是‘碎片’的问题，是僵化的问题。像流水线一样，每个人分摊各自业务线上的一摊事，协同差，不抱团，跨部门协调依赖私交。”

为了对比，他列举了阿里的“虚拟组织”： 每当组织一个新的项目的时候，这个项目的牵头人就可以自己拉组，他拉进去的人必须对他分配的事情负责，就是抱团作战。无论级别多高 都会沟通渠道 都会自己亲自写稿改稿，所以阿里的人可以发挥各自的优势，协同互补，这个很牛*。百度这方面形成不了这个氛围。”

前百度文库的项目负责人在其撰写的《我为什么离开百度文库》里有这样一段话：

“如果不去百度文库，我永远不知道在BAT光鲜之下，百度的产品和技术人员如何工作，如何写周报，如何和HRBP打交道，如何涨工资晋升，如何完成KPI，如何向上一级经理汇报，如何替上一级经理向更高层汇报，如何替领导们挡枪，如何在团队立足，如何在艰难的困境下活下去，不是同流合污，是尽到自己职责，最终毫不后悔的离开。”

人人有责意味着人人无责

俄罗斯有一句民彦：七个保姆照看一个小孩，等于没人照看。作为一个囤积了数以万计优秀技术人才的公司，百度这两年并没有做出开拓性的产品，或者发展新的业务增长点(这个判断，财报里连年网络营销收入占总营收95以上可以证明)，甚至在榨取原有搜索和流量的剩余价值上越发穷凶极恶，如果只把原因归结于“价值观”，也就等于是在说“没有哪一个具体的人有错，都是机制的错”，是一句正确而无用的话。

所谓的“价值观”，其实就是人。百度组织结构上高度集权，放眼望去，百度内部敢和李彦宏说“不”、能对他形成纠偏的人，几乎不存在。可以说，李彦宏的意志就是百度的意志。

而百度发展到今天这个体量，很难说是李彦宏杰出的商业智慧或者组织管理能力的结果——几年前，甚至有评论人士专门写过“李彦宏应该读MBA”的文章，认为李彦宏在企业管理一定有着巨大的缺陷。百度在上市5年内，整个高管团队的大多数都离去。2005 年，百度在上市之后出版了一本名为《相信中国》的企业传记，到2007 年底，这本传记封面上的5 个公司高层只剩下李彦宏一个人留在公司;2008年，叶朋、李一男加入，百度高管团队重新成型，但一年后也系数离去，2009年，贴吧之父俞军也离开了百度。

百度未来走向何方，就维系在这样的一个李彦宏身上。

重新回到文章开头问的问题：百度能否重新回到产品技术创新的道路上来?

如贴吧之父俞军总结的百度的问题：首先是价值观的问题，其次才是激励机制的问题。问题的关键都在李彦宏身上，他舍不舍得来一次自我革命?他舍不舍得在百度来一次大刀阔斧的改革?如果不来一次自我改革，宣布停止“卖贴吧”、改正过文库侵权事件、源头问题不解决，百度还会持续不断地痛改前非，持续不断地玩这种出了一个问题灭一个的打地鼠游戏。

从前几天李彦宏对贴吧事件的总结来看，“我们的价值观是最好的”，“公关做得不好”——这个自带光环的霸道总裁，似乎根本就不觉得自己有变革的必要性。

P.S：在17号举行的未来论坛上，李彦宏公开表示“会非常深刻地反省”。口水淹不死一家公司，我们期待这家曾经在做出过划时代贡献的公司能够重新回到产品技术创新的道路上来。

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