“标签化”是互联网公司的一大特征，比如百度的搜索、阿里的电商、腾讯的社交，然而在中国互联网版图中，似乎还没有一个标签适用于网易。

这里有好用的邮箱、火热的网游、清新的音乐平台、“有态度”的社区门户……但当所有功能齐聚一身时，我们又很难说出网易是一家什么样的公司了。

关于这个问题，网易CEO丁磊很早就做出过表态：“所谓的方向真的那么重要么?当你问一个企业是一个什么公司时，你对企业真不懂。”

一直以来，网易以重视产品细节和用户体验闻名，其产品也因“清新脱俗”而颇受部分用户喜爱，但不管是音乐、游戏还是电商，除了影响极其有限的相互导流作用外，它们彼此之间的联系却不是那么紧密。

所以有人说，在互联网的大变迁中，网易公司战略性的调整并不多，其业务的开展大多是试探性、战术层面的，过于分散的产品线使网易无法形成真正的合力，也就无法像BATJ等巨头们一样建立起自己“一核多元”的生态体系。

当然也正是因为此，网易得以避开了互联网风口下的许多坑，在昔日对手盛大、新浪、搜狐逐渐暗淡之时，还能活跃于产品一线。

押注电子邮箱，赶上门户风口

1997年，中国互联网被正式列入国家信息基础设施建设。同年6月，已经跳槽三次的丁磊用敲代码积攒下来的“买房钱”成立了网易公司，希望让国人“上网变得容易一些”。

成立之初，丁磊把主要的资金和精力放在开发互联网应用软件上。网易开发出的第一款软件是中文搜索引擎“Yeah”，但由于当时国内中文站点太少(仅有200多个)，Yeah的技术实力虽强，却很难派上大用场。

搜索引擎成绩平平，丁磊开始把目光转向了电子邮箱。当时，Hotmail在美国非常受欢迎，网民在网上免费收发电子邮件成为一种时尚，丁磊认定电子邮箱市场在中国前景广阔，因为在网上收发邮件迅速、安全、节省成本。

随后不久，网易就开发出一套和Hotmail类似的“分布式免费邮件”系统，第一个中文电子邮件系统由此诞生。短短半年时间内，网易卖出近十份邮件系统拷贝，让丁磊赚到了第一个500万。

而真正让网易的名声大振的，是随后的两个重大战略转变：一是由“系统集成商”向ICP的转型，另一个则是把总部从广州搬到了北京。

1998年8月之前，网易公司的主页只是一个介绍其软件、系统、服务的网站，内容还很单调，甚至域名都还是采用nease.net。随着雅虎、搜狐等网络门户的火热，网易也将主页改成网络门户，随后又把域名改为“163.com”。

在竞争最为激烈的门户领域，丁磊创新地提出“互动性”概念，使网易成为一个交流、交易的媒介。用户不仅可以在网易浏览信息，还可以参与到虚拟社区、个人主页建设、聊天室和拍卖会中去。

就这样，网易迅速俘获了中国第一批网友的芳心。据当时负责网站的李伟斌回忆，网易改版之后，光是首页的访问数就由1.8万上升到10万。

1999年3月，网易挥师北上，落户北京。这里媒体和外企众多，对于网易来说，一方面可以扩大其知名度，另一方面也更容易争取到网上广告。落户北京之后，网易的名声越来越大，很快就和搜狐、新浪并称中国三大门户网站。

2003年5月，网易迎来了历史性的一刻，中国互联网邮箱市场占有率跃居全国第一，网易邮箱来到了属于自己的全新时代。之后，以163免费邮箱、126免费邮箱、邮箱大师等为代表的网易系邮箱一直占据着行业的主导地位。

如今，网易仍旧是仅次于腾讯的国内第二大新闻门户网站。内容上，网易新闻覆盖了生活、娱乐、商业等多个领域;业务适应性上，网易新闻正在为不断增长的移动端用户调整自己的业务范围，希望根据用户的偏好来生成更多的广告收益;同时，内容平台 “网易号” 吸引各类媒体进驻。

可以说，网易为中国早期网民架起了一条通往互联网世界的长廊，通过网易邮箱、个人主页等网易系产品，在内容和用户之间建立起情感及价值联系。此后的20多年间，“有态度”成了网易内容的一大标签。

转战网游，网易起死回生

2000年6月29日，网易在一片质疑声中登陆纳斯达克。上市当天，网易股票就遭遇破发，之后的几个月间，其股价从15.50美元的发行价跌至最低的0.48美元。同年9月，受财报风波的影响，纳斯达克宣布暂停网易股票交易。

丁磊事后曾回忆：“2001年初最迫切的愿望就是想把网易卖掉，但没人敢买。到了9月，想卖也卖不掉了。”

幸运的是，网易度过了阵痛期并开始了颠覆性的转型：在分析了当时的市场之后，丁磊瞄准了两个用户驱动型业务，分别是SP业务和网游。

当年，刚成立不久的中国移动推出了一款无线增值业务：移动梦网。通过手机代收费的“二八分账”协议，移动梦网解决了中国互联网企业当时最为头疼的一个问题——如何从庞大的用户群中收取费用。

借助移动梦网，网易开始将自己巨大的用户优势运用到无线增值业务上来，开始从门户广告的阴影中走出来。截止2002年底，无线增值业务在网易总营收中的比例超过了70%。

接下来，网络游戏的大风口则让网易打了个彻彻底底的翻身仗，不仅让公司真正实现“起死回生”，还奠定了长达十多年的游戏霸主地位。

2001年，丁磊力排众议进军网游界，花30万美元收购了国内第一个开放式的图形MUD引擎的广州天夏科技有限公司。之后以这家公司研发团队为核心，开发了中国网游史上最成功的产品——《西游》系列。

2002年，网易推出了旗下第一款网络游戏——《大话西游OnlineⅡ》。在当时的一众游戏中，《大话西游OnlineⅡ》画面更加细腻、玩法更加有趣、社交氛围也较为融洽，推出后便风靡中国整个网游市场。

两年后，网易又推出了《梦幻西游Online》，凭借全服联赛等众多创新之举，成为了当时业内最成功的国产网游，游戏最高同时在线人数超过271万，2017年注册人数超过3亿，被认为是“中国民族网游的标杆”。

进入2008年，网易与美国暴雪公司合作，陆续引进了《星际争霸II》《魔兽世界》《炉石传说》《风暴英雄》等世界级游戏大作，将“精品路线”进行到底。

游戏业务为网易带来丰厚的现金流：2002年网易游戏营收3700万元，2003年营收增至2.03亿元，2004年达到6.29亿元，2005年更是增至13.8亿元，其占总营收的比重也达到了90%。从此以后，丁磊都牢牢把控着游戏的发展方向。

事实上，网易在大话西游推出的当年开始实现盈利，并且领跑纳斯达克。2003年10月，网易股价升至70.27美元至高点，比最低点时翻了超百倍，丁磊一举成为中国首富，而在生死存亡之际伸出橄榄枝的段永平也获得了百倍以上的回报。

直到移动互联网的兴起，各大游戏厂商都开始在手游领域开疆拓土，此时网易的“精品路线”也似乎开始转变，当初以自研游戏为豪的公司寻求以量取胜。这期间，网易通过高投入、快速试错的“产品海”战略，建立起手、端游领域的“自研+代理”模式。

数据显示，2014年网易大举扩充研发团队，一年间扩员1200人，网游研发团队人数增长50%。最终，《乱斗西游》在众多产品中脱颖而出，网易重拾信心，而一年后的《梦幻西游》(手游版)则令网易游戏冲上巅峰，成为网易手游的命运转折点。

再之后，网易的《倩女幽魂》手游和《阴阳师》手游也一度取得了成功。但“产品海”战略之下，网易游戏也开始悄悄发生变化。一方面，网易游戏创新力不足，进入啃老模式;另一方面，网易游戏正在失去特色，逐渐走向平庸。

值得一提的是，中国游戏史上至今出现了两大王朝，分别是盛大和腾讯。在这期间，“千年老二”的网易始终都是距离最近的追赶者，但遗憾的是，它却没能建立起真正属于自己的时代。

网易云音乐:丁磊式产品观

关于网易系产品，有一句名言流传非常广，那就是：网易出品、必属精品。与大多数的互联网巨头相比，网易最大的不同在于其“产品型公司”的特质：不与竞品相比较，唯一的标尺是用户的体验。

这一点，网易云音乐的快速崛起就是一个很好的体现。

2013年4月23日，网易云音乐正式上线，希望帮助每一位用户发现与分享好音乐。和其它以歌曲为重心的音乐平台不同，网易云音乐“以人为中心”，创造出了一个清新且温暖的音乐世界。

彼时，酷狗和多米角逐市场第一的位置;百度音乐开启了新一轮品牌升级;QQ音乐推出移动App，月活超2亿;天天动听的用户量也逼近2亿。可以说，网易云音乐是在最不被看好的红海市场中诞生的。

在产品设计方面，网易云音乐化繁为简，在当时一众功能冗杂、按钮繁多的APP中，网易云音乐凭借简洁、干净的UI界面被誉为音乐APP界的一股清流。

其次，人文情怀是网易云音乐在具体运营时的又一大特色。网易云音乐被用户称为“云村”，而用户自己是“村民”，这一概念的提出，增强了网易云音乐的用户黏性和品牌忠诚度，也给网易以后的产品打上了“情怀”的标签。

既当老板又当产品经理的丁磊对云音乐的苛刻程度可谓极致。据网易云音乐CEO朱一闻回忆，当时的团队有20个人，连续4个月推出的版本，都被丁磊否掉了;歌曲播放界面旋转的黑胶唱片，光是转速，他们就反复调试了20多遍。

2017年4月，网易云音乐对外公布用户数突破3亿，同时已完成7.5亿元A轮融资，上线仅四年就跻身中国互联网独角兽俱乐部;2018年10月，网易完成新一轮6亿美元融资，投后估值35亿美元。

作为一个浸润着丁磊兴趣爱好的产品，网易云音乐独立获得融资不仅改变了音乐行业的格局，其对网易公司以及网易员工的影响还远不止如此。

一方面，有了网易云音乐这个成功的样本，对网易其他明星产品来说是一个很好的示范，独立融资大幕一旦拉开便不会再关闭;另一方面，独立融资的股权激励也会带来员工稳定性的增加，保证公司长期的发展。

同时，从网易目前的知名产品上看，我们很难将产品的成功归结于其产品经理，非游戏产品的成功加剧了丁磊在产品上的决策力背书，在网易内部的产品决策上丁磊拥有更高的话语权。

持股近半的丁磊，是网易绝对意义上的大股东，而这种“绝对掌控”又会因为其个人性格而影响公司的战略格局和走向，进而影响到公司的天花板高度。

“丁磊就是个大孩子，那么多钱放他手里不放心，虽然股价证明我可能卖错了。”段永平的这句话多少也表明了资本市场的态度。

味央黑猪，一个人的“光荣与梦想”

丁磊少年得志，32岁便成为中国首富，被吴晓波称为“中国唯一一个快乐的大富翁”。而快乐的丁磊一向不走寻常路，在业务上的拓展以及发展策略越来越无迹可寻。

2009年，网易公司突然宣布养猪，一时间震惊了互联网圈。这一年，瘦肉精、三聚氰胺事件让食品安全问题受到前所未有的关注，丁磊有感于此，决定以一己之力推动中国养殖业的变革。

2016年12月 ，经历了7年潜心经营，网易味央正式推出黑猪肉产品。凭借安全、口感等产品特质，网易猪肉迅速赢得一众互联网大佬、美食家、消费者的自发背书，上市后一直是口碑极佳。

网易养猪，不仅将安心黑猪肉送上了消费者的餐桌，更将“住公寓、听音乐、蹲马桶、玩玩具、吃液态猪粮”等名词带入了中国传统养殖业，开创了现代化养殖的全新模式。

不仅如此，网易探索出的“产出高效、产品安全、资源节约、环境友好、可复制”的新型养殖模式，甚至获得了农业部、国内外专家的高度肯定，成为网易味央成就高品质产品和好口碑的根源所在。

从网易黑猪肉天价竞拍、一元众筹养猪等一系列推广活动的运作来看，养猪对网易讲除了情怀还有跨界布局的战略野心。作为品质黑猪肉的代表，网易味央是“新消费”理念下猪肉消费升级的产物;而网易探索出的养殖模式，更是引发了一场关于“中国猪肉革命”的讨论。

一方面，网易味央在提供品质黑猪肉产品外，还建立了“线上电商+线下商超+高端体验店”的立体化销售体系，这也为网易积累了大量的优质、高净值用户群。随着新消费红利期的到来，味央黑猪肉也成了新中产消费者和传统的餐饮、零售行业的重要联结点。

另一方面，网易味央在农业领域从长时间的探索阶段也开始进入初步的收获阶段，这似乎也预示着网易味央的“互联网+农业”业务板块或将成为网易下一个增长引擎。

不过就目前来看，味央黑猪还没有给网易带来实质性的增长，在一片唱好的氛围中，网易味央的进展显然不如预期，甚至成为集团公司前进道路上的一个累赘。在今年农历猪年前后，网易被爆出进行了一次大的组织升级和调整，其中，农业品牌网易味央成了最集中的裁员部门，近一半味央员工被迫离开了“猪厂”。

事实上，网易一直引以为傲的高效养猪法也颇有争议。比如，在浙江安吉县号称最有“洁癖”的网易猪场，宣称将猪的分辨经过多重处理工序后成了有机化肥，完全无臭，甚至可以过滤为能入口的液体。但有媒体进行实地调查发现，养猪场的废物处理并不环保，附近的村民能够闻到浓重的异味。

而被炒作成天价的黑猪肉，“排队预订”“供不应求”或许只是一个营销噱头，在网易严选上，卖得最好的一款“味央黑猪肉(5份装)”，每月也不过新增十几个评论，尽管好评率不低，但在高昂的价格之下，味央黑猪肉显然不是大多数消费者的菜。“味央猪大多是内部消化，排骨140元一盒，员工的工资水平还跟不上猪肉的品质升级。”一位网易内部员工在接受媒体采访时表示。

网易一直强调自身的文化与品质，不刻意“讨好”所有人，但当中产阶级还无法真正地为昂贵的“精致生活”买单，网易黑猪也就无法达到现象级的爆发，在收割最初的“情怀试错”之后，也许只能放缓脚步。

这样看来，味央黑猪，似乎紧紧是丁磊一个人的“光荣与梦想”。

发力电商，“再造网易”终未果

养猪也好，音乐也罢，精品战略下的网易产品阵营中始终缺少一款“王牌级产品”，尽管邮箱、云音乐等产品已经达到数亿级用户规模，但就用户粘性来看，尚不足以打开新的局面。

2014年，在阿里和京东两巨头不断投入资本扩张自己的生态圈和边界的时候，网易决定进军电商业务，随后分别推出了网易考拉和网易严选。

考拉成立于2015年1月，通过跨境电商模式，将国外品牌引入中国的自采模式，与同期甚至滞后进入跨境电商的京东全球购、天猫国际、小红书、洋码头等竞争。严选成立于2016年4月，其采取ODM和OEM的模式，借鉴线下非常成熟的无印良品和宜家，精选工厂和商品进行产品设计、定制生产和采购。

两大平台上线之后便显示出强大的助推能力，考拉用了三年就闯入跨境电商第一阵营，并成为天猫国际最强劲的对手之一;网易严选尽管起步较晚，但成立半年便斩获3000万用户，月流水超6000万元。

数据显示，2016年前网易的营收主要由游戏、广告和邮箱等构成;2017年开始，网易考拉成为国内最大的跨境电商平台，收入占比突破20%，2018年的市场占有率也达到了26%。

受此鼓舞，丁磊在2016年野心勃勃地表示，3-5年内通过网易考拉、网易严选等再造一个网易，电商成为网易新引擎。2017年，丁磊更是亲自为该版块定下新一年200亿元GMV目标。

“考拉海购是网易未来3-5年的集团战略，在公司内具有非常高的项目优先级。”考拉海购CEO张蕾也曾如此表示。

遗憾的是，“再造网易”的目标并未实现。

长期以来，网易考拉坚持在海外和国内保税区自建仓库，并配备团队直接采购。但是，网易考拉似乎高估了对这样一个供应链的控制能力，接二连三的售假事件引发品牌危机，不得不让网易谋求与亚马逊海淘业务合并，弱化自营模式。近日，又曝出“阿里收购考拉案”双方谈崩，网易考拉的最终去向又成了一个谜。

相比阿里、京东综合电商的定位，网易考拉的海外购有着更多的不确定性。波动的汇率、趋严的监管等，都会导致商品的价格波动，进一步影响考拉的营收。近日，严选的问题则更多。随着品类增多，网易严选在成本控制、项目审批、品控、供应链效率等多个环节均处于失控状态，自营建仓模式令运营费用高企，库存大增，在淘宝心选、京东京造、小米有品等强势对手的围追堵截下步履维艰。

与竞争对手相比来看，网易电商在流量、供应链、物流方面与阿里、京东差距明显;在线下渠道上，网易严选又无法与小米相抗衡。不仅如此，网易严选还存在严重的“抄袭”问题，被媒体称为“‘中国版无印良品’的危险生意”。

知名电商评论员冯华魁认为，网易电商的B2C模式已经遇到瓶颈。“网易做电商，一是凭借自己的流量，二是坚持品质口碑路线。但由于基础设施薄弱，比如物流、仓储、支付技术等大部分依赖第三方。”

过去一年，网易电商营收192亿元，同比增长39%，但代价非常沉重，营业成本从2017年的104.6亿元增长到去年的176.9亿元，同比激增69%，毛利率却接连创下新低，第四季度仅为4.5%，电商版块出现巨额亏损，丁磊再造网易“梦碎”。

有意思的是，关于网易电商，还有很多不为人知的一面。事实上，早在2000年网易就正式推出了“网易商城”，随后又推出“网易拍卖”，2005年，网易科技的文章更是放出豪言，网易在2005年将成为主宰中国电子商务的决定性力量。

只不过，由于当时支付、上网设备、安全等多方面因素的制约，网易电商也只是浅尝辄止，尽管网易也曾尝试卖照片、卖理财、卖违禁词、卖火车票...... 但收获甚微，不在话下。

再后来，网易推出两个夺宝平台“一元夺宝”和“一元购”，定位分别为1元电商平台和互联网违禁词公司，这为网易带来了相当一部分流量和收益。但由于其性质与**极为相似，并且抽奖流程是在网易自己的“黑匣子”中运营，“一元夺宝”和“一元购”商业模式遭质疑，最终被迫下架。

逐渐走向“正路”的考拉和严选真正让网易电商有了涅槃重生的可能，在电商竞争日益激烈的大环境下，二者能给冒出头来并持续发展已非常难得。但总的来说，网易电商，一路走来并不容易。

有道上位，边缘产品的新使命

2003年后，中国互联网的竞争进入到了白热化，腾讯推出QQ游戏、阿里创建淘宝网、百度推出贴吧，但网易却离奇地放慢了脚步，进入守业阶段。

这期间，“佛系”的丁磊也进行了一次少有的追风口经历，并且是“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”。

2005年，丁磊找来清华大学的周枫着手开发网易的搜索引擎，希望在当时的“搜索大战”中分得一杯羹。历时2年研发，2007年7月正式对外推出网易有道搜索。

有道搜索被寄予厚望，但由于入局较晚，没有品牌和流量入口优势，在经历了网页搜索、图片搜索、视频搜索、购物搜索、博客搜索等多次扩张和转型后始终没有出现太大起色，市场份额也逐年下滑。

搜索业务没有达到理想的预期，但网易有道另外一款产品却给了丁磊意外的惊喜，那就是2007年9月上线的网易有道词典。

据网易有道前副总裁包塔透露，网易有道词典原本只有一名程序员开发维护，是一个极其边缘化的产品。不过由于其收录的新词符合互联网语境，有道词典大获成功，一时间收获了众多用户，甚至毫不逊于在这一领域深耕多年的金山词霸。

随后，网易有道接连推出有道翻译官、有道口语大师等多款外语学习型工具产品，并且又先后上线了有道云笔记、有道乐读等教育类工具产品，逐渐将业务拓展到教学内容和服务上。

2014年，网易有道将有道学堂进行改版，正式宣布进入在线教育市场;2016年4月，网易有道宣布推出“同道计划”，即投入资金、技术、用户流量扶持成立20个教育工作室。

作为网易在教育领域的重要布局，有道的体量远不止如此。数据显示，目前网易有道旗下产品达到近30款，内容包括与考试准备相关的课程、语言学习、辅导课程以及为K12学生提供的各种教育解决方案，拥有超过8亿用户。

天眼查显示，2018年4月17日，网易有道宣布完成首次战略融资，此轮融资由慕华投资领投，君联资本参投，投后估值达 11 亿美元。今年2月，丁磊在网易的财报电话会议上首次将教育提升到网易集团战略层面;3月，网易将杭州的教育事业部与网易有道合并，归周枫领导。

这次战略目标的确立和业务调整，被看作是网易自2019年起押注教育的决心。至此，网易有道被认为开始代表整个网易“教育”。伴随此次上市计划的启动，此前一系列资产合并重组的动作，更像是在为上市前做准备。

如果有道IPO成功，则意味着有道将在网易电商、音乐业务之前第一个上市，这对网易公司来说是一个很大的突破;并且，在BAT等互联网巨头不断拓展边界之时，一直处于“千年老二”的网易，极有可能在教育领域突出重围，最先“上岸”。

当然，对于网易有道而言，上市仅仅是第一步，要想在群雄相争的在线教育市场脱颖而出，其面临的挑战也并不小。一方面，互联网巨头企业的纷纷入局，阿里战略投资作业盒子，腾讯推出企鹅辅导、腾讯课堂，头条布局gogokid，赛道变得异常拥挤;另一方面，新东方在线、VIPKID等专业的在线教育企业更是摩拳擦掌，咄咄逼人。

更大的压力则来源于网易有道自身。对有道来说，如何吸引并留住用户，如何从词典等工具类产品实现向内容类产品的导流，如何把现有的流量进行变现，都是摆在其面前的现实问题。

多元化失利，网易并不容易

8月8日，网易公布了2019年Q2财报。在随后的电话会议上，丁磊表示：“得益于游戏产品多元化战略和对其他核心业务的持续投入，我们本季度的业绩保持了稳健的增长势头。”

从财报中看，网易净收入187.7亿元，同步增加15.3%，增幅明显。但从电商营收看数据并不太友好，出现增速七连降;而网易游戏营收不比上季度，甚至出现了环比下滑。

更早的数据显示，2016年到2018年网易公司的毛利润增长率和归母公司的净利润都开始下滑。从116亿跌至61.51亿，净利润出现负增长为-7.73%、-42.54%。

事实上，丁磊慷慨激昂的表态背后，一方面是网易游戏地位越来越尴尬的现实;另一方面，网易多元化战略也正遭受着全面的挑战，浮华之下危机四伏。

游戏方面，虽然网易有一定量的版号储备，但是游戏版号的审核进度存在着不确定的隐患。版号是在线游戏营收增长乏力的直接原因，即便是版号审批重启，网易恢复营收还需要时间。

电商方面，打着“真货”口号的考拉与严选似乎在几次假货事件中变得不让人信服，尤其是今年年初网易考拉陷入“真假加拿大鹅”事件中，至今仍有余波。此外，打擦边球、抄袭无印良品等也一直是网易严选绕不过的坎儿。

音乐方面，长期以来网易云音乐的版权问题都饱受业内诟病，越来越多的歌曲“变灰”下架，无法播放。受此影响，2018年其在行业内的排名已经从冠军跌出前三。前不久，网易云音乐因“违规”陷入下架风波，又让其在陌生人社交领域的尝试面临打击。

内容方面，在今日头条崛起、门户网站衰落的潮流中，网易传媒过于被动的运营方式以及推送的严肃新闻并不能留住用户，用户的转向导致流量和日活的下跌，进而影响到网易传媒的整体业绩。

金融方面，从2013年大步迈进，到2018年急速瘦身，包括理财、一元购、众筹，以及保险等业务纷纷叫停，金融板块基本上已经成为了一个空壳。

在过去的十几年里，网易推出了许多款产品，除了考拉、严选、云音乐、有道等明星级产品外，更多的产品因无法适应市场而灰飞烟灭。仅从去年底以来，网易就相继关掉了保险、薄荷直播、相册、漫画等多项服务;除此之外，如易信、电影票、婚恋平台花田等也不了了之。

细数网易产品，有超级赚钱的，有作为战略性产品持续亏钱的，有的即将独立上市，有的胎死腹中，有的卖掉，有的被迫转战海外，而更多的则是处于半死不活的状态。

网易的“产品型体质”并不完美，不做平台或生态、不到处收购、少关注风口，网易依旧痴迷于打磨产品，但互联网世界的竞争已从产品竞争转向平台竞争、产业链竞争，固步自封的网易不免被消费者抛弃。

总的来看，网易多元化战略是失败的，盲目的产品线延伸以及各自为战的打法，不但让网易业务更加分散，也让网易一步步地远离精品。

回归2B，网易的后知后觉

今年5月，网易旗下2B产品网易云信和网易七鱼联合宣布战略升级，两项业务整合，新成立网易智慧企业部，并推出面向企业客户的新产品网易云企课。

升级后的网易智慧企业部拥有三大业务线：提供通信与视频服务的PaaS平台网“易云信”、围绕客户服务与智能营销的SaaS产品“网易七鱼”、以及一站式企业人才发展解决方案提供商“网易云企课”。

近年来，2B业务已经成为中国互联网新的增长点。从去年至今，BAT等巨头接连不断地进行业务调整，随着C端产品逐渐落地，内容+技术+服务的链条也逐渐涉及供应、销售到服务等业务全流程。对于网易来说，利用云技术帮助企业发展和变革成了未来的发力点。

据网易智慧企业部总经理阮良透露，网易集团内部推出了“4Plus战略”，企业业务作为底层技术支撑，所拥有的IM、视频、AI、大数据等技术能力和成果优势凸显，因而网易2B端的企业业务战略地位不断上升，并成为“4Plus战略”中的核心板块之一。

网易在B端业务上的一系列加速，意味着又有一位C端玩家加入了互联网下半场的竞争。面对着BAT的巨大声量，网易更偏在线化和智能化的业务特性使其在互联网企业客户具有一定的优势。

事实上，在过往三年多的时间里，网易企业业务已推出了面向教育、电商、政务等多个行业的解决方案，覆盖智能终端设备数超过60亿，日活超过2亿，营收增长率3年翻8倍。其中，网易云信为60万企业开发者提供技术服务，网易七鱼累计服务超过20万家企业客户。

在阮良看来，2B市场仍是一片蓝海，网易下一步的目标是通过细分市场切入上下游，同时通过服务贯穿客户全生命周期，逐渐扩大在企业业务上的市场份额。

在2B领域，阿里善于站在行业制高点释放“概念力”，一路遥遥领先。后起发力的腾讯，也因腾讯云、支付、智慧零售等业务的快速增长而实现了快速追赶。百度把自动驾驶的一整套操作系统，共享、赋能给汽车厂商，更是2B生意的直接体现。后知后觉的网易，要想在这巨大的蓝海市场分得一杯羹，也并不容易。

相比于BAT在2B领域的军备竞赛，业内一直认为网易的布局很“另类”，而且很慢。但无论如何，当2C流量红利逐渐走到了尽头，2B的产业互联网已经成了“网易首席产品经理”丁磊不得不去关注的方向。

总结

与绝大多数的互联网巨头相比，网易公司似乎更具“CEO特质”。在过去的20多年间，推崇精品战略的丁磊以独有的兴趣式管理，带领网易走了一条和主流互联网理论完全相反的道路。

所以，网易的产品探索更像是一次次的全新创业，只不过是在每一波创新浪潮出现时，“慢半拍”的丁磊总是活在他自己的节奏里，或保持沉寂、或突然杀入，但又总能给人不一样的惊喜或意外。

但丁磊的这种节奏正在被打乱，随着公司多元化战略的失利，网易也面临着平台生态不牢固、缺乏核心增长点的焦虑，当初开开心心闷声发财的时代已经一去不复返。

不可否认，网易是一家在战术上不断取得突破的公司，但在战略上却不尽如人意。由于没有前后依存的逻辑线索，网易各条产品线无法相互协同，各自为战，也就难以形成诸如BAT等巨头的生态圈以及价值观。

阿里有每个家庭必备的购物车和支付宝，百度有人人必不可少的搜索和未来的AI，腾讯有微信，小米有手机和智能家居生活的场景以及未来IOT的基础，这些巨头基本和未来的产业革命紧密连接，而丁磊的危机感在于，同样作为互联网巨头的网易，整个体系中的产品目前没有一款产品成为“用户的器官”。

斗胆预测下一个十年，网易的突破在于要有一个超级产品打通2C和2B，只不过，作为网易公司总设计师的丁磊，目前似乎还没有给出一个清晰的破局蓝图。

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