钱钟书在《谈中国诗》一文里说过一句非常有意思的论断，“早熟的代价是早衰”，虽然是在评论中国诗的发展，然而用在很多领域都很适用。

雅虎就是这样一家早熟的公司，20年前上线的时候，它几乎是全世界最酷的网站，然而在接下来的循环往复几轮的科技泡沫、黄金年代、信息革命……里，都难以再看到雅虎的身影。

在这个长达 20 年的过程里，雅虎就像一个认真答卷却成功避开所有正确答案的考生，不可避免的走向了悲剧的结尾，也就从先锋变成了烈士。那么，这份写了 20 年的答卷对于中国的后辈们，又有什么样的启示呢?

唉，夕阳无限好，只是近黄昏呐。

就在十几个小时前，美国电信运营商 Verizon 正式宣布以48.3亿美元收购了美国雅虎的核心资产。新闻、搜索、邮箱，这些曾经奠定雅虎互联网地位的武器，现在成了它的墓志铭。

在许多人眼里，雅虎已经“死”了很久。《华尔街日报》、《纽约时报》喜欢用“老爷车”、“生锈的铜管”来调侃这家公司，脱口秀主持人称之为“互联网行业的泰坦尼克”，而那些对雅虎失去耐心的华尔街投资人和分析师们， 恨不得在榨干它的最后一滴血后亲手把它送进坟墓。

从 2000 年互联网泡沫时雅虎跌去 90% 的市值开始，关于雅虎何时会死，以什么样的方式死的讨论就没有停过。尤其是当它连续错过了之后的几轮“大潮”：搜索、视频、社交网络、移动互联网之后，几乎没有人再相信，这个迟暮的巨人还能上演王者归来的戏码。

即便如此，这家几乎与互联网一同成长起来的公司，在过去16年一直在试图走出泥潭。从第一任外部聘用的 CEO 蒂姆·库格尔( Tim Koogle )到接任者特里?塞梅尔( Terry Semel )，从短暂回归的杨致远，再到“铁娘子”卡罗尔·巴茨( Carol Bartz )，“救火队员”们都在用自己笃定的方式拯救雅虎。

四年前上任，来自Google的玛丽莎·梅耶尔( Marissa Mayer )一度被认为会成为那个“拯救者”。她的确给这台老迈的机器增添了不少活力：大规模缩减产品线，重新聚焦自己擅长的事;从零开始通过大量收购进军社交和移动领域，移动广告收入一度超越了 Twitter;以及最为重要也是最艰难的部分，在公司内部推动建立分享、创新的企业文化。

当然，梅耶尔的实验相当于“刮骨疗毒”，也同时带来了目标不清、新老团队冲突、企业文化混乱等一系列副作用。加上雅虎多年的顽疾和来自华尔街的压力，她也不可避免地成为了“又一个没能拯救雅虎的笨蛋”。

雅虎还留下了不少“遗产”：雅虎日本是当地最赚钱的公司之一;它在 2005 年对阿里巴巴 10 亿美元的投资，已经变成了价值超过 400 亿美元的股票，相当于整个美国雅虎估值的 8 倍。

雅虎还带动了新浪、网易、搜狐等一批当年门户网络模式效仿者们的成功，曾经是许多中国互联网公司学习的对象。它的衰落，对于许多中国的互联网公司都是一次绝佳的观察样本。

没想清楚自己到底是一家什么公司

有一个问题一直没有在雅虎内部达成共识：它到底是一家媒体公司，还是一家技术公司?实际上，过去十几年时间里，它一直在这两个定位中摇摆。

在公司创立的头十年，雅虎是一家彻彻底底的媒体公司。通过为用户提供免费的互联网信息检索，雅虎成为了整个互联网的“出水口”，凭借巨大的流量，吸引强生、雀巢、通用汽车这样的广告主在其主页上投放品牌广告，雅虎几乎统治了那个时代的互联网广告。

提供“内容”，吸引“流量”，用“品牌广告”变现——雅虎这台巨大的赚钱机器在这几年高速运转，而当同类网站越来越多形成分流时，雅虎就从外部购买流量。比如雅虎曾花费50亿美元收购当时互联网上流量大户 Broadcast.com 公司。

在互联网泡沫之后，新任 CEO，来自传媒集团华纳兄弟的特里?塞梅尔更是延续和发展了这种媒体运作思路，通过分类广告和增值服务减少对品牌广告的依赖，而对于颠覆性的新技术--比如搜索引擎技术缺乏足够的重视。等到塞梅尔醒悟过来时，那个叫 Google 的小公司已经不可阻挡。

媒体业务让雅虎度过了“黄金十年”，同时它来看到了以搜索引擎为代表的创新技术将会对自己产生的冲击。于是，以卡罗尔?巴茨为代表的继任者坚持，通过大刀阔斧的改革，把雅虎变成一家技术公司可解决增长的瓶颈。

巴茨任性地关闭了一些她认为的“边缘”业务，包括在线视频分销及广告业务 Maven Networks、个人主页服务商 GeoCities，同时进行大规模的业务重组，导致了雅虎公司历史上最严重的人才流失，一些“元老级别”的工程师和管理者在这段时间纷纷出走，直接导致了雅虎在未来几年的持续动荡。巴茨的努力最终把雅虎引向了另一个深渊。

巴茨和之后的几位试图把雅虎变成技术公司的 CEO 都拒绝承认一个事实：雅虎从来都不是一家技术公司。

“雅虎崇尚传统媒体的那种手工编辑工作而不是用计算机自动处理信息。”吴军在《浪潮之巅》关于雅虎那一章这样总结道。

从杨志远和大卫·费洛在1994年发现“梅尔玫瑰”，开始模仿它手工建立分类网站开始，到梅耶尔通过大举收购初创公司，吸引顶尖的技术人员来到雅虎，它始终没有建立起 Google、Facebook 这样的工程师文化--雅虎的大部分 CEO 都不是技术背景，工程师在雅虎也远不能“胡作非为”。

缺乏对趋势的前瞻性判断，只能跟随投资

1995 年雅虎上线时，它几乎是全世界最酷的网站。不过这是它第一次也是最后一次站在队伍前排，在随后的 20 多年里，它再也没能“酷”起来。

雅虎累计收购的公司超过 100 家，却成功“躲”过了所有的“独角兽”和“百亿大公司”。由于缺乏对于技术趋势的前瞻性，雅虎的收购大部分都是被动式的应对。

比如在 1990 年代流量被其它同类网站分走时，雅虎花费惊人的50亿美元收购了 Broadcast.com;比如，当 Google 开始展露出颠覆之态时，雅虎在接下去两年动用26亿美金收购了五家搜索服务商来做自己的搜索引擎;比如雅虎在 2013 年花费 11 亿美元收购了轻博客 Tumblr，不过那个时候 Facebook 已经是这个领域的巨头，而且还在一年前拿下了 Instagram。

视频、社交网络、电商、移动互联网，在每一次大潮来临之时，雅虎总显得比别人慢一拍。多年之后，雅虎发现自己已经滑出了主流赛道。

而正因为这些投资的“被动性”，所以当雅虎花费几十亿美元买下这些公司时，并没有很好的思考这些公司与原有业务是否应该结合，应该如何结合。大部分的公司和团队都被要求整合进雅虎的既有业务中，而整个过程又由于机构庞大，缺乏执行力变得无比漫长，许多项目因此不了了之。

曾长期担任 Flickr 工程师的 Kellan Elliott-McCrea 在问答网站 Quora 上称：“在过去几年里，Flickr 团队 85 %的时间都花在了和雅虎沟通和协调上，而只有 15 %的时间用在做项目上。”

书签服务 Delicious 前工程师 Dave Dash 也表示，雅虎对收购后的产品缺乏规划和远景。尽管已经收购 Delicious 几年了，但雅虎并没有把它真正融入到自己的产品体系中。雅虎不仅放弃了 Delicious 创始人，频繁更换管理团队。

于是，雅虎就陷入了一个恶性循环：传统的门户模式在式微，要求雅虎必须找到新的方向。不断对新领域的投资失败，又增加了对于传统业务的负担。最终，投资人失去了耐心。

创始人的缺失和职业经理人的短视

与苹果、微软、Facebook 这些硅谷公司不同，在雅虎成长和壮大的20多年时间里，把持着雅虎 CEO 位置的不是创始人，而是职业经理人。

雅虎在创立一年后就成功在纳斯达克上市，成为一家上市公司之后，这些职业经理人就不可避免地成为了季报和股东的服务对象。

那些有利于快速提升业绩的收购--比如 Broadcast.com，即使花费50亿美元之巨，但也得到了公司内部的支持;而那些有可能在未来成为雅虎技术武器的项目，比如在线视频分销及广告业务 Maven Networks 和个人主页服务商 GeoCities，却被削减和关闭。雅虎曾经离收购 Facebook、Google 都只有一步之遥，但最终因为“几亿”的差价而放弃。

站在职业经理人的角度，这种决策并没有错。你很难要求他们优先考虑公司长远利益，甚至不惜得因此得罪大股东和华尔街。但从雅虎公司的发展来看却是相当糟糕的结果，不断变换的领导人使得整个公司始终缺少一个统一的战略和远景。

雅虎最大的悲剧是没有一个像史蒂夫·乔布斯、马克·扎克伯格那样热爱自己的事业，兼备远景和管理能力的创始人。杨致远在这方面已经受到了足够多的批评，创始人的性格和能力很大程度上决定了这家公司的前途。

对于中国第一代互联网公司和创始人来说，2000 年左右，雅虎、杨致远就像远处的灯火一样激励着他们不断前行：张朝阳在开办搜狐公司之时曾模仿Yahoo为公司取名;马云的阿里巴巴也曾获得雅虎的巨额投资;何况中国互联网最初的门户模式都来自于对雅虎的模仿。

就像在美国 Google、Facebook 迅速取代雅虎和 AOL 一样，中国互联网行业也在进行着同样的新老交替。只是在 20 年后，这些成长起来的中国巨头们需要思考的是如何避免步雅虎后尘，成为一家缺乏创新日渐落寞的公司。

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